Le temps de l'innovation managériale

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Postée le 10/07/2017 par Stéphane Demarquette

Il y a a eu la hiérarchie, les grands et les petits chefs, y compris ceux du personnel.
Il y a eu le règne du management, de ses écoles, de ses programmes standarts ou plus initiatiques.
Il y a eu le cercle des managers et celui des leaders, dont on n'a jamais très bien compris si la distinction était de nature étymologique, méritocratique ou carrément génétique.
Il y a eu le moment des doutes et du désarroi, que les multiples recours aux gourous du change et aux coachs n'ont pas pu endiguer (lisons ou relisons Lost in Managementde François Dupuy)
Il y a eu le règne de l'évaluation, hésitant entre rite rédempteur et exercice pyramidal d'arroseur arrosé.
Et puis il y a eu l'entreprise libérée, qui nous a scotchés en troquant le grand soir contre une aube radieuse, avec des managers harakiris et du bonheur en ligne.
On aurait pu se dire que la formule magique avait été enfin trouvée : libérons l'entreprise du management, remettons-en nous à un collectif éclairé, entraîné à coopérer et à désigner ses leaders, assimilant les principes les plus vertueux de la démocratie à l'entreprise -adieu Marx, adieu Taylor, vive Rousseau !
Mais c'était aller un peu vite en besogne; l'entreprise libérée a été questionnée dans la singularité de son modèle et a subtilement glissé vers 'libérons l'entreprise', intention qui laisse un peu plus de marge de manœuvre...
Et le management dans tout ça ?
Son temps est-il réellement révolu ? est-ce une question de réalité, de mots ou de sens ? quid de l'innovation managériale ? celle-ci est-elle en voie de produire l'après management ou son nouvel avatar ?
un contexte en plein bouleversement
Le contexte de l'entreprise est en plein bouleversement : globalisation des marchés, révolution digitale, pouvoir du consommateur, transformations sociétales.
Ce bouleversement fait bouger les lignes plus sûrement que toute stratégie de change top down : pour maîtriser la complexité, retrouver des espaces d'innovation, gagner en agilité et en proximité avec le consommateur, l'entreprise doit se réinventer en interne.
Elle ne peut le faire qu'en adressant la question de son propre management, dans une approche systémique : rôle des leaders, influence de la culture, impact de l'organisation, questionnement des modes de travail.
Le management est dans la ligne de mire : cheville ouvrière du lien entre business et culture au sein de l'entreprise, il apparaît à la fois comme le problème et comme la solution -portant sur ses épaules la charge des attentes paradoxales des dirigeants et des collaborateurs.
Mais de qui et de quoi parlons-nous ?
Parlons-nous des 'hiérarchies intermédiaires', dont le pouvoir s'est déjà largement dissout au sein d'une entreprise multidimensionnelle associant expertises, projets, réseaux, communautés, hubs géographiques ?
Ou parlons-nous d'un principe de management, dont les porteurs sont divers et multiples au sein de l'entreprise, qui associe une dimension entrepreneuriale à une influence sur le cours des hommes et des projets, tenant de plus en plus lieu d'autorité ?
Les bouleversements en cours modifient profondément l'organisation et les règles du jeu au sein de l'entreprise : dissolvant les silos, créant de nouvelles expertises transverses, accroissant considérablement les interdépendances et la coopération, suscitant de nouvelles organisations de travail, rebattant largement les cartes des enjeux managériaux.
Le management lié au principe hiérarchique et à l'organisation taylorienne a de toutes façons vécu.
un espace de tensions et de développement
L'entreprise reste un espace soumis aux lois de l'organisation et de l'évolution.
Son modèle est complexe : il associe un principe économique vital (création de valeur et profit) et une dimension humaine (un contrat social).
Ce modèle complexe prospère comme tout organisme vivant, en combinant des forces opposées : divergence et convergence, autonomie et alignement, compétition et coopération.
De ce fait, il constitue à la fois un espace de tensions et un espace de développement -les tensions étant d'autant mieux admises que les opportunités de développement sont réelles.
L'entreprise a donc besoin, quelle que soit sa taille, sa forme, ses enjeux business ou humains, de constituer un cadre permettant de clarifier et contractualiser jusqu'à un certain point ces tensions et ces opportunités de développement.
Elle a besoin d'individus garants et responsables de ce cadre : quels que soient sa constitution, c'est la fonction naturelle du management.
une organisation à la recherche de ses équilibres
Soumise à cette logique de tensions et de développement, l'organisation est-elle même à la recherche permanente de ses équilibres.
Les tentatives cycliques de réorganisation dans la plupart des entreprises en témoignent; elles peuvent être imposées par l'extérieur mais sont le plus souvent liées à la recherche de nouveaux équilibres internes, favorisant une nouvelle performance.
Les récents exemples issus du mouvement des 'entreprises libérées' montrent qu'ayant exclu les principes hiérarchiques traditionnels, celles-ci n'en reconstituent pas moins sous des formes différentes une culture et des pratiques managériales.
Le management peut être exercé de façon plus collective, par rotation ou par cooptation : il demeure cependant une dimension constitutive de l'organisation, permettant à celle-ci d'avoir des garde-fous et de tendre vers ses meilleurs états d'équilibre.
responsabilité, légitimité, autorité
La généralisation et la 'moyennisation' de la perception des hommes au sein de l'entreprise est un piège redoutable.
Les hommes au sein de l'entreprise sont d'une diversité équivalente à ce qu'ils sont dans la société -même si l'on peut penser que l'entreprise en fonction de sa culture, est susceptible d'attirer certains profils 'dominants'.
A l'échelle individuelle, leurs influences, leurs aspirations, leurs besoins et leurs problèmes diffèrent.
Leurs compétences, leurs talents et leur investissement dans l'entreprise diffèrent également.
L'entreprise, méritocratique plus que démocratique par nature, confère des responsabilités à ceux qui veulent les prendre, qui peuvent être suffisamment légitimes. Cette légitimité leur permettant d'exercer l'autorité nécessaire à un processus de décision quotidien impactant le business et les hommes.
Quand bien même ils n'exercent pas eux-mêmes les décisions, ils en garantissent le cadre sur le plan de la pertinence, de la performance, de l'équité et de l'éthique.
C'est une fonction essentielle du management.
l'imbrication du leadership et du management
Dans des organisations de plus en plus 'plates' et agiles dans leurs modes de fonctionnement, pouvant aller jusqu'à un certain niveau d'auto-organisation en fonction des enjeux et des projets, le leadership d'influence se substitue progressivement à celui conféré par l'expertise ou la position hiérarchique.
Dans ce sens, la frontière professée classiquement entre leader et manager s'estompe très largement : le système managérial est celui qui répartit le mieux les capacités entrepreneuriales et d'influence dans l'entreprise -influence interne et externe.
Dans un autre sens, on imagine de moins en moins de grand leaders sans aptitudes de management général.
Les facultés d'entraînement par la vision, le charisme ou l'énergie personnelle peuvent demeurer des dimensions importantes du leadership mais les enjeux se situent désormais à un autre niveau : donner du sens, déployer une stratégie, susciter la coopération, faciliter l'organisation, développer les hommes.
Leadership et management apparaissent de plus en plus imbriqués : l'entreprise a besoin d'aptitudes diverses pour piloter sa stratégie, diriger ses projets, construire ses expertises, constituer ses réseaux, gérer son activité, développer ses hommes.
Ces aptitudes nécessitent du leadership comme des capacités de management de l'activité et des hommes.
Au coeur de ces talents, le partage de la dimension entrepreneuriale et un ensemble de compétences dont la palette peut varier autant que l'emploi. 
l'autonomie, levier premier de l'évolution
Le point capital et différenciant, c'est le développement de l'autonomie, dans une double dimension collective et individuelle.
Ce n'est pas nouveau : le gain d'autonomie constitue une constante de l'évolution et c'est par ailleurs un des principaux enseignements du mouvement de l'entreprise libérée.
L'autonomie est d'abord au croisement des enjeux technologiques et humains.
L'explosion des technologies digitales joue un rôle essentiel dans cette évolution : soustraction des tâches les plus répétitives, modélisation de la complexité, capacité d'individualisation accrues pour le consommateur et pour le collaborateur de l'entreprise.
Catalysé par la révolution digitale, ce gain d'autonomie collective et individuelle est au final la conséquence d'un mouvement 'systémique' : évolution des organisations hors du modèle hiérarchique, émergence d'une conscience globale partagée, développement d'une culture d'autonomie, solidarité collective accrue favorisant la différenciation individuelle et la prise de risque.
Les modèles managériaux doivent donc être repensés à l'échelle de ce nouvel état et désir d'autonomie des collaborateurs de l'entreprise.
Reconnaître le management par l'initiative, promouvoir des modèles d'auto-organisation collective, favoriser la maturité de la relation managériale (auto-évaluation vs. feed back), donner à chacun la possibilité d'exercer des rôles managériaux en fonction du contexte, telles sont les retombées complètement positives de ce gain d'autonomie.
Mais cet état ne peut pas s'atteindre en le décrétant : il nécessite un effort d'éducation généralisé et volontaire. Les enjeux d'éduction sont d'autant plus élevés que la recherche d'autonomie est importante.
Les gains réels d'autonomie seront à la mesure de l'entreprise apprenante, impliquant les collaborateurs dans leur propre développement, bénéficiant du coaching de leurs managers et des conseils de leur pairs.
l'humain, toujours l'humain, encore l'humain
Alors, quel modèle managerial pour l'entreprise de demain ?
Quelques voies de réflexion :
  • ce modèle managérial sera fortement conditionné par les évolutions technologiques, d'organisation et de culture de leadership au sein de l'entreprise.
  • ce modèle managérial, bénéficiant dans gains d'autonomie précédemment décrits, devra être beaucoup plus centré sur le collaborateur lui-même (son expérience vécue et attendue), plus que sur un cadre prédéfini appliqué de façon top down.
  • il devra lui même gagner en relevance et en agilité : propre à chaque entreprise (on peut imaginer une grande diversité de modes de 'libération'), il pourra lui-même s'adapter à la nature des enjeux et des projets, se réinventer en permanence.
Plus que tout, il devra sceller l'alliance entre l'homme à l'extérieur de l'entreprise (citoyen, consommateur) et l'homme à l'intérieur de l'entreprise (les collaborateurs dans leur diversité individuelle et générationnelle).
En rapprochant l'expérience de l'homme usager des produits de l'entreprise avec celle de l'homme entrepreneur et usager du travail au sein de l'entreprise, il doit permettre de transformer le cadre de tensions et de développement de l'entreprise en une histoire positive pour chacun, source d'épanouissement bénéficiant non seulement à l'entreprise mais à la société toute entière.
oser l'innovation managériale et réinventer l'entreprise
Le temps est donc venu pour l'entreprise de reconnaître l'innovation managériale comme un enjeu à part entière de son développement, tout comme l'innovation produit est une vitale de sa pérennité.
Les mêmes principes d'innovation doivent s'appliquer : stimulation et reconnaissance de la créativité, prise de risque et droit à l'erreur, design de nouvelles expériences porteuses de valeur pour les collaborateurs (usagers) de l'entreprise.
Ce champ d'innovation managériale, en ouvrant une opportunité de 'hacking' des modèles existants, donne la capacité de libérer les énergies créatrices au sein de l'entreprise.
Elle mérite une approche et une méthodologie au même titre que l'innovation consommateur : créant un effet miroir avec celle-ci, mais nécessitant de surcroît des modalités d'accompagnement et de développement humains pour réussir.
Deux types d'approches méritent d'être signalées car elle concrétisent aujourd'hui ce mouvement de fond :
  • l'innovation managériale par le 'design thinking', donnant l'opportunité se questionner en interne l'expérience collaborateur, en miroir de celle de l'usager de l'entreprise (client, consommateur), relation qui est le dénominateur commun entre le business et l'humain.
  • l'innovation managériale par le 'corporate hacking', démarche fondée sur la libre initiative des salariés pour déceler les failles existantes et lancer des solutions positives à partir de leur poste au sein de l'entreprise.
Activée par les collaborateurs de l'entreprise eux-mêmes, ces démarches trouvent leur véritable impact dans la mesure où elles sont facilitées (au sens actif du terme) par ses propres dirigeants.
Elles présentent le grand avantage de recréer les marges de manœuvre entrepreneuriales érodées par les cloisonnements de l'organisation, les cultures de leadership figées et la montée des process bureaucratiques.
Elles doit permettre de faire l'économie des cycles traditionnels de 'change', qui ont largement trouvé leurs limites, en instituant par secteurs de l'entreprise des modalités d'évolution plus continues et moins stressante pour l'organisation toute entière.
Elles répondent à un désir de liberté et plaisir d'autant plus légitime de la part des collaborateurs de l'entreprise qu'il est susceptible de renforcer fortement leur engagement.
L'innovation managériale stimulée par des dirigeants éclairés a donc tout d'un cercle vertueux, au service de sa performance globale de l'entreprise intégrant ses enjeux business et humains. 
Il est temps de favoriser une véritable capacité d'innovation managériale, afin d'ouvrir la voie à une réinvention de l'entreprise par la mise en harmonie des enjeux business, humains et sociétaux dont celle-ci nourrit son propre développement.